CTO教育思想库 | 秦朔：科创时代的管理思考

编者按

华东师大上海国际首席技术官学院CTO教育思想库系列，汇集学院教授、导师和特邀嘉宾的演讲、讲课或发表的文章，以原创思想成果与广大学员和社会公众分享。这些知识和思想记录多方位跨领域传播学院确立的人才培养理念，即将科技与管理结合、技术与商业化整合、“科学家精神”与“企业家精神”融合。

华东师大上海国际首席技术官学院在2022年4月16日主办华东师范大学MEM公开课暨招生说明会，人文财经观察家、上海国际首席技术官学院特聘实践教授秦朔围绕本次公开课主题“人工智能、管理变革与生涯晋级”，以“科创时代的管理思考”进行专题授课。以下为课程内容精编。

01

中国经济大逻辑的变化

首先我问大家一个问题，想到乔布斯的时候会联想到什么？我相信很多人脑子里会想到改变世界，也有很多人会想到软件、硬件、服务的结合。也有一些人可能会想到乔布斯选择的接班人——蒂姆·库克，是全球顶级的供应链的管理高手。我曾经去过一些苹果在中国重要的一些代工商，比如歌尔股份有限公司，苹果会派人员到那里驻场，指导他们怎么做制造管理、供应链管理、流程管理、经营管理，多的时候指派了一两百人。

第二个市值最大的科技公司是微软公司，大家想到微软的时候，不仅会想到比尔盖茨，他定义了软件这个行业；也有人会想到萨蒂亚•纳德拉，他在担任微软第三任CEO的时候所推动的变革管理，特别是企业文化方面的变革管理，最后通过介入云服务，再造了一个微软。

大家也会想到当年的谷歌，虽然现在的谷歌没有历史上巅峰期那么令人膜拜，但谷歌当年的董事长埃里克·施密特所写的《重新定义公司》，这本书所讲到的核心问题还是管理，包括我们现在讲到的OKR管理法，小团队的管理，在无边界组织中执行任务的管理。

还有Facebook的创始人扎克伯克，他说要把99%的财富都贡献给慈善事业。我本人也有幸去扎克伯格的慈善组织做过访问。我们想到亚马逊这家公司的时候，很多人也一定会想到所谓的第一性原理，就是贝佐斯提到的。那么我刚才简单举了这样一些例子，也是呼应了何佳讯教授刚才给我们展示的一些全球最受尊重的、最被人所推崇的品牌，这些其实都告诉我们一个道理：一家伟大的科技公司的成长与发展绝对离不开管理，甚至在某种意义上就是管理的产物，是企业家创业创新精神的产物。所以我深深认同CTO学院致力于把科技、人文、企业家精神相关联的培养理念。我今天主要想举三个我亲自采访和报道的案例来支撑这个观点。

在讲三个案例之前，我想简单的讲一下，为什么科创在今天如此重要？我想这是因为过去整个中国经济的发展逻辑，从代工+地产+基建+间接融资的这种过去的发展逻辑发生了改变。过去的发展模式，带动了中国的工业化、城镇化发展，也是我们过去增长的主要动力。而其中最重要的力量是劳动力的红利与国际市场的转移相结合，以及不断扩充资产负债表。如王健林所说的“清华大、北大大、不如胆子大”，借得越多并把借的钱都投到资产上，资产就一直在上升，所以这是时代发展的逻辑。

这样一个逻辑还会延续，因为中国的城镇化没有完全结束，但它不再是主要的逻辑。今天主要的逻辑，我认为是科创+内需+直接融资，这样的逻辑在于要创造生产性的价值。这也是纽约大学威廉·J·鲍莫尔教授提出的理念，生产性创新的价值是引领我们人类经济发展和社会进步的核心。在这个逻辑之下，我们有很多的朋友可能在从事制造业或者创新型的制造业。无论是科创板的设立、中国制造2025的发布，还是在美国卡脖子背景下激发了中国的内生性动力以及科技方面补短板的澎湃浪潮，国家的产业基金和各地的扶持基金，以及现在VC投资、PE投资的投资重点，也都转向了人工智能、生物制药、半导体等。如果这些方面不实现跨越，就不能从一个制造大国变成一个制造强国，最终也无法实现高质量的经济发展。这也是我们未来真正成为第一流的世界制造强国和品牌强国的必经之路。

02

科创时代的三个管理应用实例

下面我讲的这三个案例都是我亲自采访，接触、了解得比较深的企业。我想讲的三个企业都是to B的企业，可能他们在大众中的知名度并不是很高。

（一）神马电力 

第一个案例是神马电力。神马电力是一家在上海上交所上市的公司。这家公司很有意思，最开始时，创始人是江苏南通如皋的一个普通青年，他中学毕业以后就去了无锡第四橡胶厂去做工人，后来因为比较爱学习就当了技术员和销售经理。他在销售无锡第四橡胶厂生产的密封圈的过程中遇到了一些问题。在销售的过程中，他碰到了很多电力企业，电力企业普遍反映：变压器、包括电力设备的很多地方，都要用到的橡胶密封件，而这个密封件老化会导致漏油渗油，虽然做密封件成本低，但是漏油和渗油带来的风险是很大的。他发现在原来的国有企业里面，因为机制激励等方面的问题解决不了这个问题。所以在1996年25岁的时候，他就回到无锡如皋自己创业做密封件。

这其实是一个科学技术的问题，因为要使密封件不漏油的核心在于在橡胶中加入抗臭氧和防老化的成分。他去找全国这方面的专家，后来在重庆就寻找到一个部属企业的工程师成为创业伙伴。后来就沿着制作道路用了很长时间的配方模具混炼硫化，以丙乙酸酯的橡胶作为材料的主体，再加上个性化的配方做出来一个新产品。他当时在变压器杂志上打广告叫做点滴不入，迅速就来了很多订单。但之后就遇到了第一个阶段的管理问题——订单管理。先做哪个、后做哪个，他搞不清楚，加上订单太多、质量也出了问题。所以他最后大概用了两个多月的时间，开车跑了两万多公里，向他的很多的客户赔礼道歉，解释不是能力问题，而是太急太快，质量没有搞好。

因为他只是高中毕业，他有次在一个客户那里看到，可以去清华读一年时长的课程，为了解决问题，于是从这时候他就开始学习管理。虽然规模不是很大的企业，但很早就花了2000多万请IBM帮做IPD（集成产品开发）的管理，做美式的人力资源管理，这是第一阶段企业的管理。但这个市场其实很小，它到今天为止可能也是个隐形冠军，但这个市场总共也就两三个亿，而且你产品做得质量好，客户不需要更换，所以它更新换代得也比较慢。

所以，在这个过程中，他又进入了每年100多亿规模的电力外绝缘市场。这个外绝缘很重要，因为如果有绝缘问题，我们一碰那个铁塔就要电死了，所以这个外绝缘是个很大的问题。以前，绝缘件是主要是用陶瓷或者玻璃做材料，但陶瓷和玻璃都有亲水性，同时又比较脆，有时候可能会断。加上电闪雷鸣等外部因素，表面如果有很多的雨水污泥，导电也会出问题。所以尽管整个电力设备里面的外绝缘市场只占整个电网投资的3%，但是维护费用却要占到整个成本费用的60%-70%。于是他凭产业相关多元化进入这个市场，因为之前在做密封件的时候懂材料，所以他采取的方法是，里面用玻璃钢、外面包有机硅的橡胶，就把这个问题给解决了。当时中国没有第二个人能做出来，在国际上比德国和美国人做得还要好。

所以这里又有一个问题，就是要不要获得暴利？当时的利润率非常高，但他想到最后觉得，不能定高价才可以阻止新的企业进入这个产业。当时中国的特高压绝缘子，日本企业报价一千万元一根，他报价六十八万元一根，最后逼得日本企业报价两百万元一根了。那么后来，外绝缘市场里很多大大小小的各种各样的型号的交流电、直流电、全电压的各种产品都采用了他们的产品。

那么在这个过程中管理是非常重要的。创始人跟我说，他就是不赚取暴利，但是他要市场。其实在这个时候，企业在整个电网核心部件的技术上已经是全球领先了，但他仍不满足于只给电网以及电网的设备供应商提供部件，还想要进一步打造整体的外绝缘电网。用技术提供一整套输电、配电中各种各样环节问题的解决方案，彻底解决绝缘问题，保证产品使用寿命30-40年不出问题。

再后来，他让国家电网、国开金融等入股，成立合资公司。然后把很多设计院、施工公司、顾问公司都结合在一起，在巴西、在英国，去国外竞标电网的招标。他从最早只做全国市场只有两三亿市场的小产品密封件，到现在走向全世界，去很多国家做电网的运营商。比如在巴西，他的方案是不仅满足需求，成本还绝对低。因为电力是有一定公共性的，一定要争取便宜。

那么现在他遇到的管理问题在于国际化，国际化以后的人才问题、管控问题，以及从制造模式到服务模式的问题，我们可以看到这是一个很好的管理案例。

（二）华星光电 

第二个案例是华星光电的案例。去年我出了一本书叫《万物生生：TCL敢为40年》，书中就讲到这个案例。TCL这个公司在最近十几年发展过程中，最醒目的就是斥巨资打造了华星光电，华星光电和京东方成为了显示屏市场的两个龙头，也解决了中国“缺芯少屏”里面“屏”的问题。

华星光电看起来是一个重资产、高投入、长周期，而且产品价格周期也很强的企业。如果管理上做不好，其中的风险非常大。以前日本、台湾、韩国等都有很多企业做显示屏的面板产业，都认为这个产业需要的资本太重。那么怎么才能在市场里赢过中国台湾地区的企业，打过韩国的企业，打过日本的企业？除了有一定的产业链方面的优势，更重要的是经营模式。比如说华星的一部分面板可以给TCL电视用。但是他们一开始也规定了，比如不能够用到40%或者50%，否则完全都是内部化，企业就会缺乏竞争力，因为它主要还是要在市场上找饭吃。所以，他们最后找到了这个模式。就是怎么提高产能效率？比如这个产线技改以后怎么提高产能的使用率，如果每一个环节能多节省两秒钟，那么就可以多做出多少面积的屏幕。另外，就是怎么提高设备的架动率？即提高整个设备创造价值的时间所占的比例。其他企业的模式是旺季开足马力，淡季用70%的产能，但是华星光电淡季旺季都满产，利用满产降低了单片分摊的成本，作为优惠让利给客户。这样的模式使客户节省了支出，华星光电用足了产能。在市场端集中在少数规格产品，在一条线上尽可能做好，减少了生产的总时间。包括怎么提升爬坡的周期和良率，怎么做好产品的优化组合，客户的组合，结构的组合，产线的规划等等，在这里就不具体展开。华星光电虽然因在各地开厂可以拿到很多政府的优惠政策，但是可能会有管理意义上的不经济。它在武汉做小尺寸，深圳做大尺寸，建立管理意义上的协同性。我们发现很多核心高管，原来没有做过面板，但是他们懂管理，所以他们跟面板领域里的技术专才一起，把华星光电的效率打造到比三星的苏州工厂还要高大概15%，三星苏州工厂已经卖给他们90%的股权了。

（三）紫光展锐

最后一个案例是紫光展锐。紫光展锐在最近的一两年发展特别迅速。在中国很多企业被美国人卡了脖子以后，紫光展锐在4G和5G方面的出货量在全球已经是前几位。在中国，现在就是紫光展锐和华为海思。紫光展锐的团队是当年华为出身的CEO楚庆及其团队。他们面临的问题是产品质量不过关，除了一款在售的智能机芯片以外，没有一家品牌客户在2018年7月以后下新的订单。除此之外还有索赔额的问题，唯一一款在售的智能机的芯片在非洲的索赔额超过了销售额。因为给客户提供的芯片不行，导致客户后续装配产品全部出现问题。

第二个是整个产品规划问题。8核产品开发了两年多，没有办法向市场发布，5G产品只有试验品根本没有打算做量产。很多研发人员都纷纷辞职，一个40多人的核心部门在CEO到任的时候只剩下三个人，而且这三个人也找到CEO说他们也要走。产品管理也没有决策评审机制，随意立项。十个人的一个小团队没有立项就开始做项目，做完以后自己拿着项目出去融笔资就走了。供应链部门存在大量的非正常销售，产品的毛利率超低。当时的数字化管理也很落后，营销部和供应链部门的人员都靠手工去录入表格，有几十个录入员，十几年积累了几十万张表格。关键词还经常变，所以审核也没法办审核。研发的文档完备率不到7%，就这7%也有很多问题，比如代码没有架构，软件写到哪儿算哪儿，出了问题就打补丁等问题。公司那个时候4000多人，产品管理、各方面管理都不过硬且能力不够，但是职位创新很多，搞了100多个VP，企业中官帽满天飞。

事实上通过我做过比较多的调研发现，中国的科创企业有一个非常严峻的挑战，很多科创企业只要稍微成一点气候，就有几个人写一个PPT，加上一些学历背景，吸引很多人投资进去，但是很难真正体现管理的水平和模式，因为管理其实是靠积累的。当然现在投资人也慢慢明白，如果管理不行，队伍不稳定，往往最后是做不到的，长期看也没有投资价值。我们现在看到，科创板上有些企业一上市就破发，其实也是对过去两年资本太热的一个反噬。

通过这三个案例我想表达，如果没有管理，不管是什么样的科创企业，什么背景的科创杰出人才，也只是一群乌合之众，而不是一个机构，这是学者德鲁克的观点。

第二个是在科创领域中，科学技术知识是船，而资本是水，船需要资本助力，但是把握方向的人还是企业家，其中的关键就是船长。与此同时还要加上所有船员的努力，才能达到希望的彼岸。从我自己的研究和调研里面总结出，战略的眼光和管理的能力要比钱本身更重要。

所以我的结论就是，有怎样的管理就有怎样的高科技企业。当企业面向未来时，选择正确的方向是硬道理；不断进行变革管理是硬道理；企业家精神是硬道理；专业主义是硬道理。所以我觉得科创离不开管理，管理对于科创最终走向何方具有重要的意义，在某种意义上甚至是决定性的意义。这就是我今天晚上想跟大家分享的一些心得，谢谢大家！

作者简介

秦 朔

华东师大上海国际首席技术官学院

特聘实践教授

人文财经观察家，秦朔朋友圈、中国商业文明研究中心发起人。1990年复旦大学毕业后进入媒体，曾任《南风窗》《第一财经日报》总编辑，长期致力于商业文明和企业家精神的研究与传播。在中美高校获得过公共管理硕士、企业管理博士、金融EMBA和金融DBA学位。著有《告别GDP崇拜》《文明寻思录》系列、《照亮世界的中国企业家精神》《新工业时代》《无止之境》等十多本著作。

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